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商场如战场:孟良崮战役背后隐藏的商业思维

发布日期:2022-08-12 08:14:05 来源:hth华体会 作者:华体会网页版入口

  什么都在内卷的当下,没有一个赛道不是红海,99%的创业者都会遇到一个天大的问题:

  商场如战场,一场真实战役,特别是那种敌强我弱、以少胜多的战役背后,必定能给今天的创业者以启发。

  张灵甫的整编七十四师,是的五大主力之一,机械化部队,全部的美式装备,军官都是黄埔军校毕业并受过美国军事顾问团的训练。整编七十四师又久经沙场,具有很强的战斗力;

  当时陈毅、粟裕的华东野战军是27万人,的进攻部队是45万人,兵力差距不止1:2;

  孟良崮战役之前,华东野战军跟整编七十四师几次交手,但是占上风的时候不多。

  在各方面都不占优势的情况下,最后的结果我们都知道了,激战三天三夜后,华东野战军将张灵甫的整编七十四师彻底消灭殆尽。

  粟裕和都有一个共同的爱好,就是喜欢研究。与之搭档的陈毅有个规定:

  之所以华东野战军能够全歼整编七十四师,一个重要的原因就是粟裕把沂蒙山区的特殊地形研究透了。

  除了地图之外,粟裕还一定要亲自到现场去看地形。地图未必准确,更重要的是现场的感觉,那是只看地图无法替代的。

  是石头山还是土山?有没有路?有几条路?有没有树?有没有水?能不能修工事?这样的地形对双方的军队究竟意味着什么?

  对比之下,张灵甫对孟良崮地形的了解就比较马虎,他是机械化部队,在沂蒙山的山区里根本摆不开,机械化在这种绝地成了鸡肋。

  所以强弱不是绝对的,而是有条件的。只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势,才是真正的优势。

  马陵之战,孙膑巧妙地利用“马陵道狭,而旁多阻隘,可伏兵”的特殊地形,设伏消灭了庞涓的十万魏军;

  奥斯特里茨之战中,拿破仑巧妙地利用了普拉岑高地和扎钱湖所构成的特殊地形,取得了大败俄奥联军的辉煌胜利;

  第一次世界大战中,德国军队巧妙地利用了地形,将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。

  如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没,那么在商场上,错误地判断了市场,将产品投放错了市场,也同样将产生灭顶之灾。如:

  美国连锁中档百货商店杰西潘尼,就犯了张灵甫的错误——它离开了自己更加熟悉的农村小镇,而是跑到大城市里开起了店铺。

  对市场的判断失误,导致杰西潘尼遭遇了连续三年的利润下滑和不景气的销售,最终公司决策层只好决定回到原来的市场。

  2005年,明基收购了西门子手机业务。按照明基原来的打算,并购以后把西门子的工厂移到大陆。但明基没有弄清楚德国的劳动法非常苛刻,你裁掉一个员工,就要赔偿50万美元,何况是要关闭工厂全部拆掉,仅裁员这一项就足以让一个企业破产,而继续留在德国,后期投入又是一个无底洞。

  一年的时间里,明基砸进去了80亿美元却没有得到任何收益,这场被寄予极大期望的收购,由此宣告失败。

  在商业世界中,管理者所面临的“地形”差异也是巨大的,就像粟裕将军对地形了如指掌一样,管理者也必须有敏锐的市场意识,这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。

  作为管理者、作为组织的带头人,你为组织选的赛道是因为你的优势正在于此吗?还是从来没有想过,只是因为行业巨无霸在这里,所以你觉得这条赛道应该有戏?

  选择一个让你的优势可以充分发挥的细分市场吧,在那里你才可能获得竞争的局部优势。

  在孟良崮战役打响前一周,张灵甫曾写给他敬爱的蒋校长一封信,信中对军队内战以来屡战屡败的原因,进行了直言不讳的剖析:

  目睹岁月蹉跎,坐视奸匪长大,不能积极予以彻底性打击。以国军表现于战场者,勇者任其自进,怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已,机巧者自为得志。

  赏难尽明,罚每欠当。彼此多存观望,难得合作,各自为谋,同床异梦。匪能进退飘忽,来去自如,我则一进一退,俱多牵制。匪诚无可畏,可畏者我将领意志不能统一耳。

  当华东野战军将整编七十四师包围之时,其实的几十万大军离孟良崮近则数公里,远也不过一两天驰援便能赶到,只要援军赶到,结局可能就会被改写,因为就能马上与整编七十四师形成对华东野战军的里应外合、中心开花之势。

  当整编七十四师陷入包围时,蒋介石曾下达了各路大军必须从速进援合击的手令,并威胁道(看来是真急了):

  “如有萎靡犹豫,或赴援不力,中途停顿,定以畏匪避战,纵匪害国,贻误战局,严究论罪不贷”。

  然而,无论是蒋介石的严令还是汤恩伯的苦求,都未能见效。直到整编七十四师被全歼,各路援军始终未能跨入华东野战军包围圈一步。

  其根源,就像张灵甫说的,或者直接说是领导者蒋介石的“赏难尽明,罚每欠当”。

  我们知道,北伐胜利后,蒋介石向来就是以黄埔系来控制中央军,以中央军来控制杂牌军。

  这种操作在表面上确实达到了排挤削弱杂牌军、扩大发展中央军的目的。但每个将领心里都有了小九九:

  如果你是嫡系,作为老蒋的“天子门生”,必定为争夺蒋校长的宠爱去拆别人的台,你是这么想的,别的门生当然也想法相同,于是嫡系里上下倾轧,内斗不已;

  如果你是杂牌军,你就别想会“受宠”了,稍有不慎,便会面临着被蒋介石削去番号的危险,那你第一考虑的是什么?是去救嫡系那边的张灵甫吗?肯定不是,你第一考虑的是保存实力,张灵甫亡不亡与我何干?可能心底还盼着他亡了,起码在喝酒打屁时能嘲笑所谓的嫡系一番。

  你看,老蒋这种重“亲疏”而不重“公平”的管理模式,必然会导致张灵甫所说的“赏难尽明,罚每欠当”。

  对中央军当罚而不罚,虽罚亦不足以服众;对杂牌军当赏而不赏,虽赏亦不足以激励。由此带来的问题是:

  被赏的人虽然得到了奖赏,但并不因此而感奋;被罚的人虽然受到了处罚,但并不因此而生畏。赏罚作为激励的基本手段由此全部失效。

  其结果,就是张灵甫所说的,“勇者任其自进,怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已,机巧者自为得志”。

  你看毛主席,自从成了全党领袖后,就不再与党内其他领导保持特殊的私人关系了。从延安时期一直到六十年代跟随主席的侍卫长李银桥就说过:

  毛主席遇事都是公事公办,对来访的下级甚至包括周总理这样的亲密战友,都一律‘来不迎,走不送’,只是对党外的民主人士和党内不担任要职的老朋友除外。

  这就是要告诉全体组织,我作为最高领导,不搞山头,每个干部都一视同仁,没有亲密关系。

  说到毛主席警卫,我不知道你发现没有,这些警卫员各省的都有,这就是带头打破地方观念的山头主义(当然了,也能从不同省份的警卫员口中了解各地的情况)。

  一个人立了功,你的奖赏非常恰当,千万人就会加倍努力;一个人犯了错,你的惩罚非常得当,千万人就会引以为戒。

  当年的阿里巴巴还不是后来不开除能创造利润的施暴者,而选择开除那个女员工的阿里巴巴时,马云曾“挥泪斩卫哲”,他说:

  其实赏罚之事从原则上来说并不难,为何历史中那么多领导者会赏罚不明呢?无非就是蔡锷所说的四条:

  要么是姑息迁就,以企图收买人心;或者是故意苛刻,以显示自己的威风;再或者以个人的爱憎而喜怒,凭个人的喜怒而赏罚。

  在你的组织里,是否以“亲疏”论资排辈,是否把小舅子小姨子安排到了活少钱多的岗位上?还是以公平为第一原则,赏罚分明?

  这两支部队属于桂系集团,战斗力相对较弱,又位于暴露的右翼,在整个进攻军队中,当然属于“虚”的范畴。

  就在准备开打时,粟裕得到了一个情报:张灵甫的七十四师为了抢占华野总部所在地坦埠,出现了孤军冒进的态势。

  作为五大主力之一,也是这一次军队进攻部队中最强大的一支部队,七十四师本来是最“实”的一个点,但冒进后,就变成了孤立之敌,就变成了好打之敌,就变成了全局中的“虚”。

  粟裕果断下令改变作战计划,改打七十四师,偏偏张灵甫又犯了一个大错:在我军的压迫之下,上了孟良崮。

  前面说了,孟良崮是山区,不适合机械化部队作战,七十四师的战斗力进一步遭到削弱。

  结果我们都知道了,粟裕指挥华东野战军集中优势兵力,三天三夜,全歼整编七十四师。主力中的主力被打掉了,对的士气是极大地打击:

  ——王牌中的王牌都能被全歼,什么样的军队能逃脱解放军的打击呢?军队由此便对自己能否打败解放军产生了极大的怀疑。

  同样,在企业竞争中,即使如日中天也没有一个组织敢说自己各方面全是“实”的,环境一旦变化,虚实转换是分分钟的事。比如:

  20世纪90年代,康柏曾经是世界上最大的电脑厂商。它最大的竞争优势,是它强大的分销网络。康柏公司依靠大量的批发商、零售商和提供增值服务的基层销售商,把产品销售到世界各地。

  这些合作伙伴扮演着康柏的销售大军,补充了它资源的不足,扩展了它的势力范围。没有一家个人电脑企业可以在这方面跟康柏竞争。

  然而,戴尔不跟康柏在「渠道」上竞争,且在戴尔看来,分销网络虽然是康柏最大的资产,但也可以是它最大的负担。

  结果,戴尔迅速从康柏手中抢占了大量市场份额。到20世纪90年代末,戴尔已经成为美国最大的个人电脑销售商。

  面对戴尔的攻击,康柏不是不想反击,实在是做不到,前面的渠道优势此时成了它最大的阻碍。面对戴尔的攻势,康柏有三个选择:

  一是坚持通过分销网络进行销售的做法,而这显然就意味着康柏的成本要远远超出戴尔,康柏就只能在一个灵活性差、成本又高的基础上与戴尔竞争;

  二是学习戴尔的做法,而这就意味着重新组织公司的设计、制造、销售和市场部门;

  三是可以同时使用这两种做法,既通过销售商销售,也直接向客户销售。而这必然带来渠道的混乱。感到被出卖的销售商很可能在销售康柏电脑时不再卖力,而应用两种不同模式所带来的成本也将影响到直接销售的运作。

  由此,康柏便陷入了巨大的危机之中,一年多以后,康柏就不得不把自己卖给了老冤家惠普。

  他把酒店里面的餐厅以及其它的服务配套全部砍掉,大堂也不用那么大了。省出来的资源做实了三点:

  一开始,所有酒店都差不多,但汉庭做实了这三点,其他酒店就在这三点上“虚”了。由此,汉庭在米国成功上市。

  回到你的公司,在内卷严重的今天,公司的差异化竞争优势在哪里?还是在用你的“虚”去击竞争对手的“实”?

  作为职场人,你是否还在补短板?想用自己的“短”去和别人的“长”竞争?还是早已放弃了害人的“木桶理论”,用有限的时间、精力去尽量让自己的长板变得更长?

  作为父母,你是否忽视了孩子在体育上的天分,而硬要去和隔壁老王的孩子在钢琴上较劲?

  在孟良崮战役中,粟裕当然也是调动部队来回穿插,形成局部优势后各个击破、打歼灭战。

  古今中外的战史上,能打胜的仗基本都是以多胜少、以强胜弱,如果整体不如对手,就用各种计谋让局部战场形成绝对优势。

  确实有。但这是小概率事件,在人类历史上打了几十万次仗,以少胜多的就那么几次,比中彩票的概率还低。

  商场如战场,虽然大家对毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”的名言能脱口而出,但事实上却没有知行合一。

  太多创业者一上来就把“战线”拉得很开,有的就那么几十个人,一问他们在做什么,回答让我目瞪口呆:

  创业阶段的时间、资源都非常有限,战线拉得太长后每个点上分配的资源就像在海里撒胡椒面一样,不会有任何涟漪。

  91万人。一个解放军士兵在前线作战,后面有三个以上老百姓在提供保障:抬担架、运弹药、送水送粮。

  解放军给我分地了,回来的土地要被夺回去,我的利益是和解放军绑在了一起的,我一定要帮解放军打胜仗。

  如果没有,肯定就像官兵一样,各个部门之间内耗严重,甚至掐得你死我活。

  在孟良崮战役中,张灵甫其实有很多机会可以避免全军覆灭的命运。因为大量的情报都在显示,华东野战军已经准备对他下手了。

  但是,他始终认为解放军根本不具备吃掉他的能力。在心理上,一旦形成定式,人就会对不利于这种「心理定式」的情报、意见、建议置若罔闻。

  这种不喜欢坏消息,所以连带来坏消息的人,都一并不喜欢的领导者大有人在,在任何时代、在任何类型的组织中,我们都能不断地看到:

  在敦刻尔克的问题上、在不列颠之战期间、在斯大林格勒战役时、在阿拉曼战役之前、在库尔斯克会战之前等等,大量的高级将领都曾提出了不同的看法和意见,但这些“提不同意见的嘴”,如哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格都被希特勒封住了,一个个都被他先后革了职。

  越来越多看到真相的人开始保持沉默。德军的战争也越来越成为希特勒“一个人的战争”。而希特勒的自欺欺人,最终将德国引入无可挽回的败局。

  但万幸希特勒无法克服这种人性的弱点,不然他施加给人类的苦难,应该会沉重得多。

  表面上看来,是战略上的失误,是没有看到智能手机的大趋势。但是,诺基亚集团所有的高管、中层都没有看到这个大趋势吗?

  一直到诺基亚把自己卖给微软时,CEO还很困惑而委屈地说:“我们没有做错什么啊。”

  你看,高估自己永远是人性的弱点,认知偏见会导致战略的盲点,即使你看到了、听到了,也不会意识到。

  在各种营销号、短视频的轰炸下,一遍一遍给我们灌输”一招鲜吃遍天”的歪理,比如他们喜欢用的标题是《XXX之所以成功,只是因为做对了这一点!》。

  但在真实、复杂的环境里,无论是战场还是商场,要赢得一场战役,单独使用一个理念、一条原则就能取胜的情况其实很少,之所以能成功,往往是综合运用了多个理念、多条原则的结果。

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